Viễn kiến
Viễn kiến là năng lực nhìn xa vào tương lai để bạn có thể lập kế hoạch cho nó. Nó thường được diễn đạt trong phát biểu chính thức cho một người, một công ty hay một tổ chức. Nó là mô tả lí tưởng hoá rõ ràng và sinh động của kết quả được mong muốn mà có thể gây hứng khởi cho những người theo nó. Đó là đặc tính quan trọng nhất của người lãnh đạo giỏi vì nó phân biệt rõ ràng với người quản lí. Thiếu viễn kiến thường có tác động tàn phá lên con người, công ty và tổ chức. Chúng ta có thể nhìn lại lịch sử và thấy kết quả của thiếu viễn kiến.
Mọi người đều biết rằng xây đường sắt từ đông sang tây đã làm thay đổi lịch sử nước Mĩ. Nhưng năm 1829, ông Martin Van Buren, thống đốc New York và nhóm nghị sĩ đã viết thư cho Andrew Jackson, tổng thống Mĩ và liệt kê ra một số lí do tại sao Mĩ không nên xây dựng đường xe lửa đó. Trong bức thư này, ông Van Buren đã phát biểu lí do: “Tầu hoả chạy với tốc độ 15 dặm một giờ là quá nhanh cho bất kì ai du hành và có thể gây ra chết người. Chúng ta đã có xe ngựa là phương tiện vận tải tốt hơn. Xe ngựa có thể đi tới bất kì chỗ trong khi tầu hoả chỉ đi trên đường sắt. Tầu hoả sẽ làm cho phụ nữ và trẻ con sợ hãi và họ sẽ không tới gần hay không dám đi nó. Xây dựng đường sắt cũng rất tốn kém và sẽ có tác động kinh tế tiêu cực lên đất nước chúng ta. Nó sẽ làm hại công nghiệp vận chuyển. Chúng ta đã có nhiều sông và kênh và không cần chi nhiều tiền để xây dựng đường sắt mà có thể làm phá sản đất nước chúng ta.” Nhiều người tin ông Van Buren đã không nhìn đủ xa nhưng ít người biết rằng ông ấy đã sở hữu một công ty xây dựng xe ngựa và bang New York của ông ấy là thủ đô của việc đóng tầu vào thời đó. Về căn bản ông ấy muốn bảo vệ kinh doanh riêng của ông ấy và quyền lợi của bang của ông ấy.
Mọi người đều biết rằng khái niệm máy bay đã được phát triển ở châu Âu nhưng máy bay đã được phát minh ở Mĩ. Năm 1895, huân tước Kelvin, chủ tịch Hội hoàng gia Anh ở England đã tuyên bố: “Máy bay nặng hơn không khí là không thể có được. Đó là tưởng tượng của những người ngu, người không biết gì về khoa học. Tôi khuyến cáo rằng chính phủ của chúng ta đừng theo đuổi nhiệm vụ không thể được đó.” Cùng đồng ý với ông ấy, Ferdinand Foch, Giám đốc trường quân sự chiến lược quốc phòng Pháp đã tuyên bố: “Các máy bay đó, nếu như chúng bay chỉ là đồ chơi thú vị nhưng không có giá trị quân sự.” Bởi vì thiếu viễn kiến đó của cả hai nhà lãnh đạo, Pháp và Anh đã không làm máy bay khi Đức và Mĩ làm.
Mọi người đều biết rằng điện tín là cách thức chính cho liên lạc qua khoảng cách mãi cho tới khi điện thoại được phát minh ra. Năm 1876, chủ tịch của Western Union, công ty điện tín lớn nhất đã viết: “Điện thoại có nhiều vấn đề bị coi là nghiêm trọng nếu xem như phương tiện liên lạc. Thiết bị này không có giá trị với chúng ta. Bỏ nó đi và nó sẽ mất đi.” Tất nhiên, vài năm sau, công ty điện thoại AT&T trở thành một trong những công ty lớn nhất ở Mĩ và do thiếu viễn kiến, Western Union nộp đơn xin phá sản.
Mọi người đều biết rằng máy tính cá nhân đã thay thế cho máy tính lớn. Năm 1976, khi Apple Computer được phát minh ra, Ken Olson, chủ tịch của Digital Equipment Corp. (công ty máy tính lớn thứ hai trên thế giới sau IBM) đã bình luận: “Không có lí do cho bất kì ai muốn có máy tính ở nhà họ.” Khi IBM xô vào cạnh tranh với Apple để xây dựng máy tính cá nhân IBM (PC), do thiếu viễn kiến, Digital Equipment đã không làm gì cả. Vài năm sau, nó phá sản.
Mọi người đều biết rằng Apple Computer đã giúp việc cách mạng hoá ngành công nghiệp điện tử. Năm 1976, Steve Jobs định bán phát minh của mình cho Atari và HP, hai công ty điện tử lớn nhất thời đó. Ông ấy đã viết trong cuốn sách của mình: “Tôi tới Atari và nói: “Này, chúng tôi có máy tính nhỏ đáng ngạc nhiên, thậm chí được xây dựng từ các thành phần điện tử của các ông, ông nghĩ thế nào về việc tài trợ cho chúng tôi? Hay chúng tôi sẽ trao nó cho ông để ông có thể bán nó vì chúng tôi chỉ muốn làm ra nó. Nếu ông trả lương cho chúng tôi, chúng tôi sẽ tới làm việc cho ông.” Và người quản lí của Atari bảo tôi “Không, nó là thứ ngu xuẩn, các anh xéo đi.” Thế là tôi đi tới HP và họ nói: “Chúng tôi không cần các anh, cả hai anh thậm chí đã không học xong đại học. Đừng làm phiền chúng tôi bằng ý tưởng ngu xuẩn của các anh.” Cả hai chúng tôi đều thất vọng nhưng chúng tôi yêu thích viễn kiến của mình nhiều thế. Tôi phải vay $4000 đô la để bắt đầu công ty riêng của mình. Vài năm sau, Atari phá sản và HP lâm vào vấn đề nghiêm trọng do cạnh từ Apple Computer.
Mọi người đều biết rằng Microsoft là công ty phần mềm lớn nhất trên thế giới và gần như đã phá huỷ IBM. Năm 1982, Microsoft là một công ty rất nhỏ mà IBM có thể dễ dàng mua được nó nhưng sau đó Bill Gatesđã đòi $100 triệu đô la, chủ tịch IBM cười và bảo anh ta: “$100 triệu đô la là quá nhiều không trả cho một công ty vô danh tiểu tốt thế. Đó không phải là đầu tư tốt cho chúng tôi.” Vài năm sau, Microsoft có giá trị hàng trăm tỉ đô la và làm cho Bill Gates thành người giầu nhất trên trái đất. Ông chủ tịch “thiếu viễn kiến” bị sa thải, công ty gần như phá sản và phải sa thải trên 60,000 người.
Trong suốt lịch sử, có nhiều câu chuyện như thế. Đã có nhiều người quan trọng đã không có viễn kiến để nhìn xa hơn cái bàn của họ. Họ đã không hiểu tiềm năng của ý tưởng tốt và bỏ lỡ cơ hội. Những người này quá bận rộn với công việc trần tục hàng ngày của họ và không có thời gian cho bất kì cái gì khác. Họ sợ thay đổi bởi vì họ không biết cái gì sẽ xảy ra cho họ. Họ ưa thích thoải mái của việc không làm gì. Họ ưa thích duy trì "địa vị" của họ và không muốn bị quấy rầy. Họ có thể là người quản lí tốt nhưng KHÔNG là người lãnh đạo. Một điều mà mọi người lãnh đạo giỏi có chung là viễn kiến và đó là lí do tại sao họ giỏi.
Nếu bạn muốn cải tiến kĩ năng lãnh đạo của bạn, bạn cần có viễn kiến. Tất nhiên, vấn đề không chỉ là giữ nó trong đầu bạn mà bạn cần làm cho nó thành thực tại bằng việc thiết kế nó thành bản kế hoạch chiến lược. Bản kế hoạch chiến lược bao gồm sáu yếu tố: viễn kiến, mục đích, giá trị, cách đo, và qui trình giám sát để kiểm soát tiến bộ. Sáu yếu tố này sẽ xác định liệu bạn thành công hay thất bại, và cũng sẽ chứng tỏ năng lực lãnh đạo của bạn.
Các nhân viên người hiểu viễn kiến và mục đích của công ty có tỉ lệ thành công tốt hơn nhiều so với nhân viên chỉ làm việc của họ bất kể viễn kiến của công ty. Người chủ công ty phải chia sẻ viễn kiến với nhân viên để cho họ có thể gióng thẳng mọi thứ họ làn tương ứng với viễn kiến và chiều hướng của công ty. Mặc dầu hầu hết những người lãnh đạo dường như tự nhiên phát triển viễn kiến của họ nhưng với nhiều người, phát triển viễn kiến có thể là khó.
Tôi đã thấy viễn kiến công ty như “làm ra nhiều tiền”. Một cách cá nhân, tôi nghĩ điều đó là viễn kiến mơ hồ và vị kỉ không xác định ra quyền lãnh đạo tốt. Trong trường hợp này, nhân viên của công ty có thể không đồng ý với viễn kiến như vậy vì nó chẳng liên quan gì tới họ. Làm ra nhiều tiền có thể là mục đích của người chủ nhưng nó là gì đối với nhân viên? Viễn kiến tốt phải là viễn kiến được chia sẻ chung. Viễn kiến tốt là cái gì đó cả người chủ và nhân viên đều mong muốn. Viễn kiến tốt phải là cái gì đó ngắn, dễ hiểu và dễ nhớ. Viễn kiến phải hướng dẫn toàn thể công ty trong một thời gian dài. Để tạo ra viễn kiến này, bạn phải quyết định bạn muốn gì. Nghĩ về cái gì đó bạn muốn đạt tới, cái gì đó cao quí, cái gì đó những người theo bạn sẽ tự hào về nó. Vài năm trước đây, tôi đã thấy một viễn kiến từ một công ty ô tô Nhật Bản: "Sản xuất ra xe hơi chất lượng tốt nhất với giá thấp nhất có thể được." Đây là ví dụ điển hình về một viễn kiến tốt vì nó là cái gì đó mọi người trong công ty có thể chia sẻ và tự hào. Chiều hướng là xây dựng xe hơi chất lượng và mọi nhân viên đều muốn sản phẩm của họ có chất lượng cao. Họ sẽ gióng thẳng bất kì cái gì họ làm để đạt tới viễn kiến "chất lượng" đó. Viễn kiến giống như thế cũng chỉ ra rằng người chủ chăm nom tới khách hàng nữa khi họ có thể được lợi từ việc mua "sản phẩm chất lượng với giá tốt nhất." Điều đó gửi một thông điệp tới các nhân viên rằng người chủ đặt mối quan tâm tốt nhất tới khách hàng lên trước công ty.
Viễn kiến là quan trọng thế vì nó đặt ra chiều hướng cho những người khác đi theo. Nó là ý tưởng có thể sống mãi mãi, mãi sau khi những người tạo ra nó đã chết. Nó là cái gì đó có thể được dùng lại để gây hứng khởi cho những người được sinh ra nhiều năm nữa trong tương lai. Andrew Carnegie là một trong những người giầu nhất ở Mĩ trong đầu thế kỉ 20 nhưng ông ấy đã cho đi mọi thứ ông ấy có để làm từ thiện như xây thư viện, bào tàng, học bổng cho sinh viên, và một đại học - Carnegie Mellon. Ông ấy đã viết: "Một ngày không còn xa mấy khi người ta chết đi bỏ lại sau mình của cải sẵn có hàng triệu mà người đó không thể mang theo đi cùng mình được. Về người như vậy phán quyết sẽ là, 'Người nào khi chết mà vẫn còn nhiều tiền, người đó chết nhục." Vài năm sau, viễn kiến đó làm thay đổi một người rất giầu khác: Bill Gates. Sau khi ông ấy đến đại học Carnegie Mellon và thăm mộ của Andrew Carnegie, ông ấy đã thay đổi và công bố rằng sẽ đem tất cả tài sản của mình cho từ thiện.
Tác phẩm, tác giả, nguồn
- Tác phẩm: Xu hướng khoa học công nghệ toàn cầu
- Nguồn: Blog của giáo sư John Vu, Carnegie Mellon University.
- Wiki hóa: https://kipkis.com
