Tồn tại trong toàn cầu hoá
Bạn tôi, người quản lí một công ty phần mềm nói với tôi về cách cuộc khủng hoảng tài chính đã tác động lên doanh nghiệp của ông ấy. Ông ấy nói: “Nhiều khách hàng cắt bỏ hợp đồng vì thiếu tiền và tôi phải yêu cầu nhân viên của tôi giảm công việc và thậm chí sa thải một số người để giữ cho tình hình tài chính còn trong kiểm soát. Năm ngoái, tôi đã lập kế hoạch thuê thêm người và tăng trưởng công ty nhưng khủng hoảng làm thay đổi mọi thứ. Tôi cảm thấy rất buồn về nhiều sinh viên đã tốt nghiệp không thể kiếm được việc làm khi nhiều công ty dừng thuê công nhân. Ngay cả bản thân tôi, tôi cũng đang vật lộn và không biết phải làm gì.”
Tôi bảo ông ấy: “Trong mọi doanh nghiệp đều có lên và xuống. Khi khủng hoảng tài chính hiện thời là thời gian đi xuống, các công ty phải chuẩn bị cho thời đi lên TRƯỚC KHI nền kinh tế bắt đầu cải thiện. Cho nên thời đi xuống là thời gian để nghĩ lại về chiến lược của công ty và chuẩn bị làm cái gì đó khi thời đi lên bắt đầu. Phần lớn mọi người thường chờ đợi cho tới khi nền kinh tế cải thiện rồi họ sẽ làm cái gì đó. Trong môi trường cạnh tranh ngày nay, khi mọi sự cải thiện, cơ hội sẽ qua đi và hầu hết mọi người sẽ bỏ lỡ nó bởi vì họ thụ động và không tích cực. Lí do đơn giản là họ không hiểu toàn cầu hoá hay không biết cách nó làm việc. Cuộc khủng hoảng này là tác động đầu tiên của toàn cầu hoá và sẽ còn nhiều thứ nữa sẽ tới. Hầu hết các nhà quản lí nghĩ rằng khi cuộc khủng hoảng này qua rồi, họ sẽ làm cùng những việc như thuê công nhân và bắt đầu lại kinh doanh như trước khủng hoảng. Tuy nhiên, lần này mọi thứ sẽ khác bởi vì thị trường, cạnh tranh, và nhu cầu khách hàng sẽ thay đổi lớn sau cuộc khủng hoảng này cho nên cách làm kinh doanh cũ sẽ không có tác dụng thêm nữa. Theo cách này, một số công ty sẽ có ưu thế lớn so với đối thủ cạnh tranh lúc bắt đầu thời kì phục hồi. Phần lớn các công ty sẽ có sản phẩm tốt hơn và dịch vụ canh tân cho thị trường đang nổi lên trước đối thủ cạnh tranh của họ. Họ biết rằng tốc độ, chất lượng, thực thi và đáp ứng với thị trường là nhân tố then chốt cho thành công trong toàn cầu hoá cho nên khi người khác chờ đợi, họ hành động.
Bạn tôi bị lẫn lộn: “Sao ông nghĩ lần này mọi sự sẽ xảy ra khác đi, bằng chứng là gì?" Tôi giải thích: “Trong quá khứ, cạnh tranh xảy ra ở mức công ty bên trong một nước hay một vùng nhưng với toàn cầu hoá, nó sẽ xảy ra ở mức toàn cầu bởi vì không còn biên giới nữa. Trong kinh doanh khoán ngoài phần mềm, các công ty toàn cầu ở Ấn Độ và Trung Quốc sẽ cạnh tranh giành thị trường hàng trăm tỉ đô la này. Ngay bây giờ, các công ty Trung Quốc đang củng cố; nhiều công ty đang thuê những người có kĩ năng và cung cấp đào tạo thêm cho người của họ cho nên họ có thể cạnh tranh phần lớn hơn của thị trường này. Tất nhiên, các công ty Ấn Độ muốn duy trì vị thế chi phối của họ, cho nên họ đang thương lượng với khách hàng của mình để giảm giá trong việc đổi lấy các hợp đồng lớn hơn để ngăn cản bất kì ai vào kinh doanh sinh lời này. Các công ty hàng đầu không chờ đợi cho tới thời tốt hơn; họ dùng cơ hội này để hoạch định các nước đi chiến lược của mình. Trong nhiều tháng qua, nếu ông chú ý tới thị trường khoán ngoài, ông sẽ thấy rằng các công ty lớn hơn đang mua các công ty nhỏ hơn với tỉ lệ năm công ty một ngày. Chẳng hạn, HP đi vào kinh doanh khoán ngoài bằng việc mua EDS với giá $18 tỉ đô la và trở thành công ty khoán ngoài lớn thứ ba trên thế giới. Để cạnh tranh, Dell cũng mua Perot Systems và trở thành công ty lớn thứ sáu trong thị trường khoán ngoài để cạnh tranh với IBM, HP, và Accenture. Các công ty khoán ngoài của Trung Quốc như iSofstone, Neusoft, VanceInfo, và Augmentum đang thuê hàng trăm người mỗi tháng từ các công ty nhỏ hơn để chuẩn bị cho cạnh tranh toàn cầu mới. Các công ty Ấn Độ Mahindra mua Satyam, Larsen & Tousbro mua InfoTech, và TCS mua TTL và vân vân. Có nhiều điều xảy ra trong kinh doanh khoán ngoài bởi vì mọi người đều biết đây là thị trường rất lớn đáng giá hàng trăm tỉ đô la. Ngày nay mọi công ty hàng đầu đang chuẩn bị cho thời sắp tới. Là người lãnh đạo công ti, ông phải chú ý tới xu hướng trong thị trường và nhận ra rằng các công ty hàng đầu đang làm điều gì đó khác và đó là lí do tại sao họ là công ty hàng đầu.
Bạn tôi yên lặng một chốc rồi hỏi: “Trong tình huống này, tôi có thể làm gì?" Tôi bảo ông ấy: “Ông không nên chờ đợi như mọi người khác mà lên kế hoạch chiến lược mới cho công ty của ông. Ông nên liệt kê các mục tiêu của mình mà có thể đo được trong một thời kì thời gian, cùng với các kế hoạch thực thi chiến thuật cho từng mục tiêu. Ông phải năng nổ hơn nếu ông muốn sống sót qua cuộc khủng hoảng này. Đừng đợi cho tới khi kinh tế cải thiện mà phải đi nói chuyện với khách hàng của ông và hiểu nhu cầu của họ. Khách hàng của ông có lẽ đang quan sát thị trường để xác định phải làm gì cho nên ông cần hiểu điều ông có thể làm cho họ. Cho dù họ có thể không có khả năng trả tiền cho ông vào thời gian này nhưng ông vẫn phải duy trì mối quan hệ với họ. Khách hàng, những người là lãnh đạo trong thị trường có lẽ đã có chiến lược kinh doanh mới. Ông phải thảo luận với họ về cách ông có thể là một phần của chiến lược của họ khi họ thực hiện chúng. Những người lãnh đạo hiểu cách thị trường đang thay đổi và điều họ phải làm cho nên ông cần lời khuyên của họ bằng cách làm việc với họ. Nếu họ nghĩ rằng ông có thái độ tiến bộ như họ, họ có thể muốn cộng tác với ông.
Bạn tôi hỏi: “Điều đó là đơn giản nhưng không dễ bởi vì không có đảm bảo nào cho kinh doanh. Điều gì xảy ra nếu họ đã làm việc với công ty khác trước tôi?" Tôi giải thích: “Vậy ông phải biết cách đối thủ cạnh tranh của ông đang làm trong cuộc khủng hoảng này. Tuy nhiên, dựa trên dự đoán của tôi, phần lớn mọi người sẽ chờ cho tới thời tốt hơn. Nước đi của họ có thể được dự đoán dựa trên cách họ giải quyết với những thách thức quá khứ. Tuy nhiên điều đã xảy ra thành công trong quá khứ có thể không có tác dụng hôm nay bởi vì mọi sự đã thay đổi do toàn cầu hoá. Bằng việc quan sát điều đối thủ cạnh tranh của ông đang làm, ông có thể xác định nước đi của họ. Tôi nghĩ họ sẽ hành động dựa trên kinh nghiệm quá khứ của họ cho nên ông cần chú ý tới cách họ tiếp thị kinh doanh, cách họ xây dựng công ti, cách họ đầu tư và cách họ chi tiêu trước thời sụt giảm kinh tế này. Những thông tin này sẽ cho ông chỉ báo tốt về hành động họ lấy lần này. Tôi tin rằng thời kì đi xuống là cơ hội tốt để lập kế hoạch chiến lược mới có thể thay đổi vị thế cạnh tranh trong thời sắp tới. Ông phải nghĩ về bành trướng khi mọi người rút lui, ông phải thuê khi mọi người không thuê, để cho ông có người giỏi nhất sẵn có, ông phải tập trung vào làm việc với khách hàng khi người khác dừng nói chuyện với khách hàng. Đây là đầu tư của ông bởi vì người khác không đầu tư, ngay cả khách hàng có thể không có tiền trả cho ông nhưng họ sẽ nhớ tới ông trong thời gian tới. Yếu tố then chốt trong phát triển chiến lược thành công là không làm điều người khác làm.
Bạn tôi dường như hơi kích động nhưng vẫn còn hơi hoài nghi: “Đó là nhiều đầu tư đây.” Tôi giải thích: “Ông đầu tư thời gian và công sức bây giờ để được thưởng về sau đấy chứ. Bất kì thay đổi nào trong thị trường, bất kì thay đổi nào trong tài nguyên, và bất kì thay đổi nào trong công nghệ cũng đều yêu cầu việc gióng thẳng lại sản phẩm và dịch vụ. Nhưng lần này nó sẽ là tái cấu trúc theo chiều sâu của toàn bộ nền kinh tế toàn cầu. Tại sao? Bởi vì phần lớn mọi người không hiểu toàn cầu hoá và tác động của nó tới nền kinh tế địa phương. Nhiều người vẫn học và sẽ phạm sai lầm nhưng lần này họ có thể không sống sót được bởi vì họ không sẵn sàng cạnh tranh ở qui mô toàn cầu. Công ty của họ nhỏ, họ không có vốn để bành trướng và cạnh tranh, cho nên trong cạnh tranh toàn cầu, công ty của họ sẽ hoặc bị mua hoặc bị khử bỏ. Lời khuyên của tôi là ông phải thiết kế lại chiến lược tập trung vào nỗ lực tiếp thị để tạo ra tổ chức "lấy khách hàng làm trung tâm”. Ông phải đầu tư thời gian của mình vào làm việc với khách hàng trong nhận diện các cơ hội dựa trên chấp thuận công nghệ và hiệu quả vận hành. Chờ đợi là mất cơ hội và nếu ông không đi nhanh, ai đó sẽ đi trước.
Tôi hiểu rằng trong suy thoái này, tài nguyên của ông và chi tiêu có thể bị giới hạn. Nhưng đó là quyết định của ông để đầu tư nếu ông hiểu cách thị trường kinh doanh đã thay đổi. Trong toàn cầu hoá, lớn không đánh bại được bé nhưng nhanh sẽ đánh bại chậm. Công ty của ông không phải là công ty lớn nhưng nếu ông đi nhanh, ông có thể đánh bại người khác. Đây không phải là lúc ngồi im lặng và chờ đợi mà là thời gian tích cực. Bên cạnh làm việc với khách hàng, ông cũng phải tập trung vào người của mình, đây thực sự là thời gian để nâng cấp kĩ năng của họ bằng việc cung cấp nhiều đào tạo hơn. Công nghệ đang thay đổi nhanh chóng, tương lai không trong sản phẩm chế tạo mà hướng theo dịch vụ cho nên phần mềm như dịch vụ là sự hội tụ chính. Khi chúng ta xây dựng xã hội tri thức qua toàn cầu hoá, nhiều thay đổi sẽ xảy ra và có thể nhiều khủng hoảng cũng xảy ra mà không ai có thể dự đoán được. Ông không thể có cùng thái độ chờ đợi yên tĩnh khi thị trường đang thay đổi nhanh. Hoặc ông tạo ra chiến lược mới để thay đổi thị trường hoặc thị trường sẽ thay đổi ông. Với toàn cầu hoá, kẻ mạnh có thể không sống sót nhưng kẻ khôn sẽ sống sót. Lời khuyên khác của tôi là hội tụ và việc thuê người giỏi nhất, đào tạo họ tốt để chuẩn bị cho cơ hội sớm tới.
Tác phẩm, tác giả, nguồn
- Tác phẩm: Xu hướng khoa học công nghệ toàn cầu
- Nguồn: Blog của giáo sư John Vu, Carnegie Mellon University.
- Wiki hóa: https://kipkis.com
