CMMI
Vì công ti bạn xác định qui trình chuẩn dựa trên khuôn khổ CMMI để cải tiến, sau đây là một số gợi ý:
Điều quan trọng là có các qui trình chuẩn được làm tài liệu tốt, được huấn luyện và được dùng trong toàn tổ chức. (Dự án mới phải tuân theo nó nhưng dự án hiện tại có thể không theo). Tôi muốn nhấn mạnh tầm quan trọng của huấn luyện để chắc chắn mọi người trong công ti bạn hiểu tầm quan trọng của việc tuân theo qui trình được xác định. Điều này sẽ làm cho cấp quản lí tin tưởng rằng tổ chức của bạn là nền tảng vững chắc cho cải tiến qui trình tương lai. (Phần lớn các nhà tư vấn sẽ tập trung vào việc làm tài liệu và sẽ cung cấp các mẫu hay khuôn mẫu cho khách hàng của họ xem như bằng chứng chỉ để qua được việc đánh giá CMMI nhưng chẳng mấy có kết quả thực tế)
Miền gay cấn nhất tất cả đều là việc đo và áp dụng việc đo để tối ưu cách bạn xây dựng phần mềm. Bản kế hoạch đo vững chắc với việc đo được xác định rõ cho dự án, tổ chức, và doanh nghiệp và cách những độ đo này được tích hợp đầy đủ gióng thẳng với mục đích kinh doanh của tổ chức là quan trọng nhất. Dữ liệu, sơp đồ cách đo, xu hướng phải được dùng và được đăng tải ở khắp chỗ làm việc để mọi người thấy và xây dựng ra “văn hoá đo”, điều được đo sẽ được làm.
Về căn bản khi tôi tiến hành việc đánh giá, tôi tìm “văn hoá” và “thực hành tốt nhất”. Phần lớn các tổ chức đều có nhiều thực hành tốt tại chỗ nhưng họ có thể không biết điều đó. “Thực hành tốt nhất” là những điều có tác dụng tốt trong tổ chức; nó có thể là danh sách kiểm, khuôn mẫu, cách đo, lớp huấn luyện, phương pháp, luồng công việc v.v. Bên cạnh việc tìm vật phẩm tài liệu và thực hành then chốt như đã nói trong các sách CMMI, một tổ chức tốt phải có dữ liệu và thực hành đáng kể không được làm tài liệu trong CMMI và đây là chỗ tôi rất chú ý bởi vì nó là “văn hoá”, cách mọi người làm việc và thao tác sẽ thực sự làm tổ chức trưởng thành. Cho nên tôi tìm:
1. ROI và dữ liệu xu hướng cải tiến : Nếu một tổ chức đã dùng CMMI trong nhiều năm, họ nên có dữ liệu xu hướng cải tiến – họ đã đầu tư bao nhiêu vào cải tiến qui trình (tổng nỗ lực trên từng kĩ sư phần mềm) và loại ích lợi kinh doanh nào họ đã thu được dưới dạng chi phí, lịch biểu, và chất lượng (chẳng hạn, giảm lỗi sau khi đưa ra đến X% trong vòng X năm, tăng sự thoả mãn khách hàng tới X% trong X năm, v.v.). Một tổ chức được quản lí tốt sẽ có đồ hoạ chỉ ra xu hướng cải tiến qua thời gian cho từng mức trưởng thành so với các mục đích và mục tiêu kinh doanh.
2. Bài học rút ra và thực hành duy nhất : Một tổ chức trưởng thành cũng có những bài học rút ra được làm tài liệu ở đâu đó để cho mọi người có thể truy nhập tới và tránh sai lầm. (Cách tốt nhất là để trên website nơi mọi người có thể truy nhập và đóng góp). Tôi muốn tìm ra rào chắn nào họ phải vượt qua. Những rào chắn này có thể là trong qui trình, cách đo, văn hoá, môi trường kinh doanh, hay quan hệ khách hàng. Ý định ở đây là nhận diện những điều phải được làm theo cách khác để thu được kết quả kinh doanh. Liệu có điều gì họ đã cố gắng và bỏ dở bởi vì họ không làm không. Tôi tìm các thực hành duy nhất mà họ đang làm bây giờ bởi vì đó là chỗ mạnh và kĩ năng của họ cho dù nó không được yêu cầu trong sách CMMI. Có thể đây là đóng góp quan trọng cho sự thành công của họ và điều đó có thể được chứng minh là có năng lực trưởng thành cao. Một tổ chức trưởng thành cao bao giờ cũng bao gồm khách hàng, phần lớn sự điều phối liên nhóm bao giờ cũng bao gồm các hoạt động khách hàng và loại xây dựng tổ kiểu này xác định ra mức 4/5 vững chắc. Về căn bản, trong cuộc phỏng vấn đánh giá, bạn sẽ không nghe thấy phàn nàn về cấp quản lí hay khách hàng mà thay vì thế là thái độ có ý nghĩa hướng tới xây dựng tổ và làm việc cùng nhau. Dữ liệu về các cuộc họp với khách hàng (Báo cáo họp) nảy sinh từ các cuộc họp đó là vật phẩm tốt để nhìn vào. Bạn không đợi cho tới mức 5 để ngăn ngừa lỗi mà thay vì thế phải nghe nói tới chúng ở mức 4. Nếu có các cuộc kiểm điểm có ý nghĩa trong các pha vòng đời, mọi người đều biết bao nhiêu lỗi được phát hiện và sửa chữa chúng trước khi đưa ra. Về căn bản, quãng 85% hay 90% việc phát hiện lỗi được trông đợi ở mức 4/5. Theo kinh nghiệm, ít hơn 80% có thể là mức 3 chắc nhưng không hoàn toàn là mức 4. Tài liệu qui trình chuẩn – standard process document (OSSP) ở mức 4 được tổ chức và tinh chế hơn nhiều với việc dùng lại và điều chỉnh có ý nghĩa. Dữ liệu về sai lệch lịch biểu, lỗi, và thời gian bao giờ cũng có trong Kiểm soát qui trình thống kê. Các cận trên và dưới được xác định bởi dữ liệu lịch sử không chỉ bởi độ lệch chuẩn như thực hành thông thường. Tôi bao giờ cũng hỏi làm sao họ đi tới việc kiểm soát qui trình thống kê để xác định liệu họ là Mức 4 vững chắc hay không.
3. Vấn đề con người và văn hoá : Phần lớn các tổ chức mức 4/5 đều làm cái gì đó đúng về vấn đề con người. Về căn bản tôi thấy nhiều việc xây dựng tổ, quản lí hướng con người, và các hoạt động xây dựng kĩ năng. Nhiều tổ chức có chương trình kèm cặp chính thức được thiết lập và có chương trình định hướng có ý nghĩa để thuê người mới. Dữ liệu về quay vòng nhân viên được cấp quản lí giữ và biết. Một số cấp quản lí còn có dữ liệu về tinh thần nhân viên, điều đã cải tiến xem như kết quả của hoạt động cải tiến qui trình. Theo kinh nghiệm, tôi cũng hỏi họ sẽ làm gì tiếp. Một tổ chức mức 4/5 vững chắc biết điều cần làm tiếp và một tổ chức “Mức 4/5 sơ sinh” không có tầm nhìn vượt quá câu trả lời điển hình của Mức 4/5 kiểu như đạt tới Mức 5 trước 2010 và rằng nó là vậy. Một nhân tố xác địng Mức 5 vững chắc là câu trả lời cho điều họ sẽ làm tiếp và mục tiêu cải tiến của họ. Loại thực hành nào họ đang tinh luyện hay tối ưu. Rào chắn nào họ có thể đang đối diện và làm sao họ sẽ vượt qua chúng?
4. Cuối cùng, tôi bao giờ cũng hỏi mọi người câu hỏi về tổ chức. “Là công ti phần mềm mức 4/5 hay là công ti phần mềm cao nhất điều đó có ý nghĩa gì? Sự khác biệt là gì? Có thay đổi trong tinh thần và động cơ của nhân viên không? Có thay đổi trong kết quả kinh doanh như năng suất và chất lượng không, về hiệu năng xuất sắc, vận hành xuất sắc, và sự thoả mãn của khách hàng thì sao? Vì Mức 4 hội tụ vào quản lí định lượng và áp dụng Kiểm soát qui trình thống kê (SPC), tôi muốn biết độ đo nào là hữu dụng. Kĩ thuật phân tích nào đưa ra cái nhìn sâu sắc? Ai dùng SPC, và họ thu được giá trị nào? Cấp quản lí vận hành thế nào ở mức độ trưởng thành cao hơn so với các mức thấp hơn? Vấn đề tài trợ có thay đổi sau mức 3 không? Có vấn đề gì trong việc duy trì xuất sắc sau khi đạt tới Mức 4 hay 5?
Khi bạn có mọi thứ tại chỗ, tôi có thể yêu cầu một trong các cán bộ của tôi tới thăm tổ chức của bạn để kiểm điểm, nếu mọi sự là tốt thì tôi có thể thu xếp cho việc đánh giá CMMI.
Tác phẩm, tác giả, nguồn
- Tác phẩm: Mô hình tăng trưởng năng lực tổ chức
- Biên tập: Kipkis.com
- Nguồn: Blog của giáo sư John Vu, Carnegie Mellon University
