Cải tiến qui trình phần 2
Để cải tiến, công ti phải có viễn kiến rõ ràng để trao đổi với mọi nhân viên về chiều hướng mà người chủ muốn đi. Không có điều đó, mọi người có thể bị lẫn lộn viễn kiến và có thể quyết định đi vào các hướng khác nhau. Sau khi người chủ đã hoàn chỉnh viễn kiến của họ, tôi yêu cầu họ viết ra mục đích doanh nghiệp của họ. Phần lớn mọi người viết ra về giảm lỗi, tăng lợi nhuận, làm ra nhiều tiền hơn, có nhiều khách hàng hơn, mở rộng doanh nghiệp toàn cầu v.v. Rồi tôi yêu cầu họ về điều sẽ cho phép họ đạt tới những mục đích này. Tất nhiên, câu trả lời điển hình là có sản phẩm và dịch vụ có chất lượng vì chất lượng là điều họ có trong đầu. Câu hỏi tiếp của tôi là họ cần gì để xây dựng sản phẩm chất lượng?
Sau vài thảo luận giữa các nhóm, kết luận cuối cùng là “Tri thức và kĩ năng”. Tôi hỏi họ: “Họ thu nhận những điều này ở đâu? Sinh viên đại học có những kĩ năng này không? Các đại học có dạy về kĩ năng cải tiến không?” Nếu sinh viên tốt nghiệp đã có những kĩ năng này thì tại sao công ti không có sản phẩm có chất lượng và phải cải tiến? Cho nên chúng ta đi xuống lí do chính của thói quen xấu như người phát triển không tuân theo qui trình được xác định. Thói quen xấu của việc bỏ qua các pha và nhảy vào viết mã. Thói quen xấu của người quản lí thiết lập lịch biểu mà không ước lượng v.v. Tôi giải thích cho họ rằng khi dự án không có qui trình mà nó sẽ dùng, người phát triển sẽ làm bất kì cái gì họ muốn. Đến cuối, họ sẽ dành nhiều thời gian vào việc sửa lỗi và không có thời gian để cải tiến phần mềm. Khi dự án dường như trượt lịch, mọi người đều hoảng hốt. Người phát triển sẽ hội tụ vào công việc cá nhân của riêng mình để chắc rằng nếu cái gì đó xảy ra, đó không phải là lỗi của họ. Khi các thành viên tổ không làm việc cùng nhau và rút lui khỏi tương tác với nhau, việc điều phối dự án sẽ thất bại. Khi sự việc thành tồi tệ, mọi người sẽ bỏ qua những điều như kiểm thử, tích hợp v.v. làm nảy sinh sản phẩm chất lượng thấp. Khi khách hàng phàn nàn về lỗi, công ti phải sửa chúng. Sẽ tốn kém nhiều để sửa lỗi sau khi đưa ra cho khách hàng. Hậu quả là chi phí cao hơn, thời gian dài hơn, khách hàng giận dữ, người phát triển thất vọng, và người chủ mất tiền.
Có bằng chứng rằng các công ti hội tụ vào qui trình đã đạt tới sự hài lòng của khách hàng, đáp ứng lịch biểu, chất lượng cao hơn và lợi nhuận nhiều hơn. Nếu người phát triển chỉ nhận được đào tạo kĩ thuật trong đại học thì họ sẽ cần đào tạo thêm về kỉ luật tuân theo qui trình. Họ phải hiểu ích lợi của qui trình cho nên đào tạo qui trình là quan trọng. Tuy nhiên, để thay đổi thói quen, đào tạo phải bắt đầu từ cấp quản lí trước. Nếu người quản lí thay đổi thói quen, mọi thứ sẽ thay đổi bởi vì người phát triển sẽ tuân theo chỉ đạo của họ. Tất nhiên, đổi thói quen mọi người, những người ưa thích “đáp ứng lịch biểu trước, hội tụ vào chất lượng khi họ có thời gian” thành ai đó biết cách lập kế hoạch, cách ước lượng, cách thương lượng là khó nhưng mọi đào tạo đều phải bắt đầu với cấp quản lí.
Điều này dường như là điều ngạc nhiên lớn với nhiều người chủ. Nhiều nhà tư vấn thường hội tụ đào đào tạo người phát triển về cách làm tài liệu qui trình cho nên có nhiều câu hỏi và thảo luận về cách tiếp cận này. Tôi giải thích cho họ rằng có qui trình được làm tài liệu sẽ chỉ giúp cho công đi qua được đánh giá CMMI nhưng không thay đổi thói quen xấu của nhân viên. Vì hoạt động làm tài liệu tốn thời gian, thường vài tháng hay đôi khi vài năm, trong trường hợp đó nhà tư vấn có thể làm được nhiều tiền hơn. Để làm cải tiến thực xảy ra, cấp quản lí phải ra quyết định đúng bằng việc để bản thân họ là “tấm gương” cho những người phát triển đi theo. Nếu họ không thay đổi thói quen xấu của họ, không cái gì sẽ xảy ra và trong tình huống này, điều này sẽ làm ra khác biệt giữa thành công và thất bại.
Lí do là trong hoạt động cải tiến, cấp quản lí phải lập kỉ luật cho những người phá luật hay những người từ chối tuân theo qui trình. Điều quan trọng cho công ti là đặt ra qui tắc mới cho cải tiến qui trình và điều đó phải bắt đầu từ cấp quản lí. Tất nhiên, lập kỉ luật đúng là dễ hơn được thực hiện, và đó là vấn đề nhạy cảm. Nếu người quản lí không tuân theo qui trình, họ có thể có thời gian khó khăn khi lập kỉ luật cho ai đó làm cùng điều đó. Chẳng hạn, nếu một người phát triển bỏ qua thiết kế và nhảy vào viết mã, người quản lí phải ra quyết định về cách xử trí với tình huống này. Điều gì xảy ra nếu người quản lí cũng đặt lịch biểu dựa trên trực giác thay vì tuân theo qui trình ước lượng? Người phát triển có thể cãi rằng vì lịch biểu không được ước lượng tốt và quá ngắn, người đó không có thời gian để tuân theo vòng đời phát triển. Người đó phải bỏ qua một số pha chỉ để làm cho công việc của mình được thực hiện xong. Trong nhiều công ti phần mềm, người phát triển thường nghĩ rằng họ có thể phá luật và làm bất kì điều gì người đó muốn làm chừng nào họ vẫn làm cho công việc của họ được hoàn thành. Đây là thói quen xấu phải được thay đổi nếu công ti muốn cải tiến. Nếu người quản lí không tuân theo qui trình, những thành viên tổ khác sẽ chú ý tới điều đó, và họ sẽ trở nên không bằng lòng. Nếu họ cảm thấy rằng người quản lí không thay đổi, họ sẽ nghĩ họ cũng có thể làm cùng điều đó. Điều này có thể làm yếu đi năng lực của công ti để cải tiến.
Để bắt đầu cải tiến qui trình, người chủ phải đặt chiều hướng rõ ràng. Không ai được ở trên qui tắc, ngay cả người quản lí cũng không được. Nếu họ làm sai, họ phải chịu cùng kỉ luật được giáng cho người phát triển. Điều này tạo ra môi trường công bằng nơi mọi người cảm thấy bình đẳng. Tất nhiên, cách người chủ lập kỉ luật cho nhân viên là quan trọng. Họ không muốn quá khắt khe nếu điều đó là không cần thiết. Nếu họ làm điều này, nhân viên sẽ sợ họ. Cải tiến không nên là cái gì đó mà họ sợ nhưng là cái gì đó họ cần.
Theo ý kiến riêng của tôi, điều quan trọng nhất trong cải tiến qui trình là khuyến khích hay thưởng để đạt tới mục đích. Với khuyến khích đủ, mọi nhân viên sẽ làm việc chăm chỉ để làm cho sự việc xảy ra. Họ sẽ dành thời gian của họ, nỗ lực của họ để giúp người quản lí thành công. Đây là chỗ tôi quay lại đặt mục đích doanh nghiệp về cải tiến. Mục đích kém nhất là đạt tới mức CMMI vì nó không ngụ ý gì cho bất kì ai. Mục đích thực phải là cái gì đó đo được và “thực” như giảm lỗi 20% mỗi năm, cải tiến số các dự án đáp ứng lịch biểu lên 50% trong hai năm v.v. Cái gì đó đơn giản mà mọi người có thể hiểu được. Chẳng hạn, hôm nay lỗi trung bình là 20 lỗi trên một nghìn dòng mã lệnh và nếu tỉ lệ lỗi trung bình giảm đi trong năm nay đến 20%, mọi nhân viên có thể có điểm thưởng vào cuối năm. Điểm thưởng có thể là bằng tiền hay vài ngày nghỉ phụ thêm, cái gì đó nhân viên muốn. Với khuyến khích đúng, mọi sự sẽ thay đổi. Sẽ có sức ép trong các nhân viên để giảm số lỗi, người phát triển sẽ giám sát thành viên tổ để chắc rằng mọi người sẽ tuân theo qui trình và kiểm thử mã của họ một cách cẩn thận. Nếu người quản lí yêu cầu kiểm điểm nhiều hơn để nhận diện và sửa lỗi, người phát triển sẽ kiểm điểm cẩn thận điều họ làm bởi vì không muốn là “kẻ làm hỏng” người ngăn cản mọi người được nhận khuyến khích. Đây là chỗ thay đổi thói quen xấu xảy ra vì người phát triển muốn quan sát lẫn nhau và nhắc nhở họ về việc tuân theo qui trình.
Vơi người chủ người thực sự muốn cải tiến doanh nghiệp của họ, họ cần cân nhắc cải tiến như cái gì đó có ưu tiên cao bởi vì đó là quyết định doanh nghiệp chứ không phải quyết định kĩ thuật. Để cải tiến, mọi người trong công ti phải đảm nhiệm để hoàn thành nhiệm vụ của họ. Người chủ công ti phải mạnh trong các thông điệp rằng nhiệm vụ cải tiến là quan trọng và phải không được để trễ. Chỉ với tầm quan trọng và chỉ đạo khẩn thiết từ cấp cao nhất của công ti và với khuyến khích đúng, mọi người sẽ làm việc vất vả để thay đổi thói quen xấu của họ. Khi những điều này xảy ra, cải tiến sẽ xuất hiện. Để làm cải tiến thực xảy ra, người chủ và người quản lí phải thừa nhận rằng nhiệm vụ đầu tiên của họ là thay đổi bản thân họ khỏi thói quen xấu. Rồi điều đó có thể đưa tới thay đổi lớn lao. Bằng không việc cải tiến phần mềm sẽ không được thực hiện.
Tác phẩm, tác giả, nguồn
- Tác phẩm: Mô hình tăng trưởng năng lực tổ chức
- Biên tập: Kipkis.com
- Nguồn: Blog của giáo sư John Vu, Carnegie Mellon University
