Câu chuyện CMMI
Nhiều công ti đăng hăm hở dùng Mô hình trưởng thành năng lực tích hợp (CMMI) nhưng người quản lí không biết điều gì sẽ xảy ra khi công nhân của họ bắt đầu làm cho cải tiến xảy ra. Khi tôi ở Trung Quốc năm ngoài, nhiều người quản lí nói với tôi là những “sai lầm” họ đã mắc phải.
Một người quản lí nói với tôi: “Tôi nghĩ CMMI sẽ giúp cải tiến cách những người phát triển làm việc nhưng không ai bảo tôi rằng điều đó cũng buộc cấp quản lí phải thay đổi cách chúng tôi quản lí dự án nữa.” Tôi ngạc nhiên: “Tất nhiên rồi, mô hình này được thiết kế phần nhiều cho người quản lí chứ không chỉ cho người phát triển. Nó yêu cầu người quản lí phải quyết tâm cải tiến cách phần mềm được phát triển.” Người quản lí này lắc đầu và giải thích: “Nó yêu cầu người phát triển thu thập dữ liệu, thực hiện các độ đo và cách đo rồi báo cáo cho cấp quản lí chứ. Nó cũng yêu cầu cấp quản lí có hành động sửa chữa về dự án dựa trên những dữ liệu này.” Tôi đồng ý: “Điều đó là đúng, người quản lí phải hành động dựa trên những dữ liệu đó.” Ông ấy nhìn tôi vì tôi không biết ý định của ông ấy: “Trong trường hợp đó, người quản lí phải làm cái gì đó về điều đó.”
Đột nhiên tôi hiểu ra. Dễ dàng bảo người khác thay đổi chừng nào bạn không phải làm cái gì cả. Nhưng không dễ thay đổi bản thân bạn. Bằng việc dùng mô hình như CMMI, nó làm cho mọi người đều phải thay đổi để làm cho chất lượng xảy ra, kể cả cấp quản lí. Về sau, tôi thấy ra rằng trong một số công ti, những người quản lí thích ra lệnh nhưng không muốn hành động. Bằng việc có cách đo và dữ liệu, nó buộc họ phải hành động và một số người không thích điều đó. Nếu dự án trượt lịch thì họ phải làm điều gì đó về việc đó. Trong quá khứ, một số người bỏ qua điều đó và để cho tình huống trở nên tồi tệ rồi họ cắt bỏ dự án thay vì sửa nó. Bằng việc có dữ liệu sớm hơn, điều đó cho người quản lí khả năng lấy hành động sửa chữa khi vấn đề được phát hiện đầu tiên nhưng trong một số tình huống, điều đó có thể không phải là điều người quản lí muốn biết.
Tôi nhắc họ rằng họ không thể vẫn làm theo cùng điều họ bao giờ cũng làm và mong đợi kết quả khác đi. Chất lượng không phải là cái gì đó xảy ra một cách tự nhiên vì nó yêu cầu nhiều công việc. CMMI là mô hình cho cải tiến phát triển phần mềm. Người phát triển phải thay đổi cách xây dựng phần mềm. Người quản lí phải thay đổi cách họ quản lí dự án. Người dùng phải thay đổi cách họ yêu cầu dự án làm điều họ muốn và khi nào họ muốn nó được làm. Họ không thể tạo ra yêu cầu không cần thiết vào phút chót. Nếu những hành vi này không thay đổi, chẳng cái gì sẽ xảy ra.
Người quản lí khác bảo tôi: “CMMI yêu cầu quá nhiều qui trình phải làm tài liệu. Nó buộc chúng tôi phải làm tài liệu cho chúng.” Tôi bảo ông ấy: “CMMI không yêu cầu cái gì cả, nó chỉ bản hướng dẫn. Nó nói cho ông về ông cần phải làm “cái gì” nhưng không nói “làm sao” làm nó. Bằng việc có qui trình tài liệu, nó giúp cho mọi người biết phải làm gì cho nên họ không bỏ qua những điều quan trọng. Nếu ông hội tụ vào “làm sao” thì ông làm tài liệu quá nhiều.” Ông ấy lắc đầu: “Chúng tôi không có thời gian làm tài liệu, chúng tôi bận lắm nên chúng tôi mua mọi tài liệu từ nhà tư vấn. Trong trường hợp đó, chúng tôi có đủ mọi tài liệu chúng tôi cần.”
Suốt thời gian của tôi ở Trung Quốc, tôi đã thấy việc mua tài liệu CMMI trong nhiều công ti. Điều người quản lí cần biết là các qui trình là cấu trúc cơ sở của công ti. Đó là cách công ti làm kinh doanh. Đó là cách công ti xây dựng phần mềm. Vì mọi công ti đều có cách khác nhau để làm mọi sự. Không công ti nào là giống nhau cho nên các qui trình nên phản ánh sự khác biệt hay cách thức mọi sự được tiến hành trong một công ti đặc thù. Không ai có thể dùng cùng một qui trình cho người khác ở chỗ khác. Chúng không khớp và không thể dùng được. Nếu qui trình được làm tài liệu mà họ mua từ ai đó không giống hệt như cách họ làm kinh doanh, nếu nó không là cùng cách người phát triển của họ xây dựng phần mềm, nếu nó không là cùng cách người quản lí quản lí dự án thì câu hỏi của tôi là “Những tài liệu kia tốt gì?” Khi tôi hỏi, người quản lí đơn giản trả lời: “Chúng tôi phải có tài liệu để qua được việc đánh giá CMMI.”
Người quản lí dường như tò mò: “Tại sao CMMI yêu cầu tài liệu?” Tôi giải thích: “Trước khi bất kì cải tiến nào có thể xảy ra, mọi người trong công ti của ông làm mọi thứ theo cách nào đó nhưng họ không viết chúng ra. Nó gần như chỉ trong đầu họ cho nên mọi người làm mọi sự một cách khác biệt và đó là lí do tại sao chất lượng của ông là không tốt lắm. Bước thứ nhất là yêu cầu họ viết nó ra. Tất nhiên cách thức họ làm có thể không hoàn hảo. Bằng việc kiểm điểm điều đã được thực hiện trong tài liệu, ông thấy một số lỗi và sửa chúng. Ông viết ra qui trình mới và yêu cầu họ dùng để xem liệu nó có tốt hơn không. Nếu nó là tốt thì ông muốn mọi người tuân theo nó. Đó là “cải tiến liên tục”. Người quản lí mỉm cười: “Nhưng điều đó gian nan và mất thời gian. Mua qui trình đã được làm tài liệu dễ hơn nhiều và nó giúp chúng tôi đạt tới CMMI mức 3 vì chúng tôi có mọi thứ được làm tài liệu.”
Tác phẩm, tác giả, nguồn
- Tác phẩm: Mô hình tăng trưởng năng lực tổ chức
- Biên tập: Kipkis.com
- Nguồn: Blog của giáo sư John Vu, Carnegie Mellon University
