Quản lí các dự án/2
Nhiều người quản lí dự án bận rộn với những điều tầm thường như họp công ti và công việc giấy tờ và thường không giám sát tiến bộ dự án. Họ dựa chủ yếu vào các báo cáo tình trạng từ các thuộc cấp thay vì quan sát cá nhân. Đây là chỗ “những ngạc nhiên” xuất hiện vì họ không biết điều gì xảy ra trong dự án của họ. Nhiều thành viên tổ dự án không biết báo cáo tin xấu cho nên họ che giấu chúng mãi cho tới khi họ không thể giấu thêm được nữa. Đến lúc đó đã quá trễ để làm được gì.
Ba mươi năm qua, khi tôi làm việc ở Hewlett Packard (HP), công ti này đã yêu cầu mọi người quản lí phải tự cá nhân mình đi tới dự án và nói chuyện với các thành viên tổ quãng hai lần một ngày. Phương pháp này có tên là “Quản lí bằng đi quanh” tại đó người quản lí phải đi tới chỗ làm việc một cách ngẫu nhiên, để kiểm tra công việc đang tiếp diễn. Người chủ công ti, ông David Packard tin rằng cách tốt nhất cho những người quản lí để biết về các dự án của họ là bằng việc kiểm điểm ngẫu nhiên công việc trên cơ sở hàng ngày. Vào lúc đó, tôi còn ngần ngại mãi cho tới khi tôi rời khỏi HP để sang làm việc cho GE thì tôi mới nhận ra trí huệ của ông Packard. Kể từ đó và trong cả nghề nghiệp của tôi, tôi bao giờ cũng tuân theo thực hành này và thấy thông tin có giá trị bởi việc làm điều đó.
Bằng việc gặp ngẫu nhiên với các thành viên tổ trên cơ sở hàng ngày, tôi xây dựng mối quan hệ tốt với họ. Một khi tin cậy được xây dựng, tôi nhận được thông tin chính xác về dự án. Các thành viên tổ có thể nói cho tôi về bất kì cái gì họ muốn mà không lo lắng về liệu tôi có thích nó hay không. Điều đó cũng làm cho việc của tôi như người quản lí được hiệu quả hơn vì tôi có thể nhanh chóng ra quyết định dựa trên điều tôi biết. Nếu có “vấn đề nhạy cảm” mà thành viên tổ không muốn thảo luận ở chỗ làm việc, họ có thể tới văn phòng của tôi để thảo luận ở chỗ riêng tư. Phần lớn các vấn đề nhạy cảm đều là vấn đề cá nhân thay vì kĩ thuật. Bằng việc hiểu điều đó, tôi có thể giải quyết nó nhanh chóng nhất có thể được cho nên nó sẽ không tràn sang toàn thể dự án.
Vấn đề cá nhân thường xảy ra khi các thành viên tổ không đồng ý về cái gì đó và nó gây ra xúc động. Trong trường hợp đó, điều quan trọng nhất là nhận diện tất cả các sự kiện để xác định nguyên nhân của xung đột. Khi các thành viên tổ bất đồng, họ muốn người khác về phe với họ và không có giải pháp nhanh chóng; điều đó có thể leo thang thành vấn đề nghiêm trọng. Đây là chỗ “kĩ năng nghe” của người quản lí là quan trọng. Kĩ thuật của tôi là lắng nghe các luận cứ của họ ở chỗ riêng tư, không ở trước tổ. Bằng việc lắng nghe cẩn thận mà không có bình luận nào, tôi cho phép họ giảm bớt giận dữ và bình tĩnh lại. Khi cả hai bên đều bình tĩnh, sẽ dễ thảo luận về một giải pháp cho cả đôi bên. Nhiều người quản lí dự án không thích giải quyết xung đột cá nhân. Tuy nhiên, thỉnh thoảng xung đột là điều tốt. Đặc biệt nếu nó mở ra cái gì đó cần được giải quyết. Nó có thể “đánh thức” các thành viên tổ nếu họ không đủ tích cực trong công việc dự án. Lấy thông tin từ thảo luận xung đột có thể làm cho các thành viên tổ nghĩ nhiều hơn về các vấn đề liên quan tới dự án.
Mọi công ti đều yêu cầu tổ dự án báo cáo về tình trạng dự án dựa trên cơ sở hàng tuần. Báo cáo trạng thái hàng tuần là tài liệu về tiến bộ của dự án và nó có ích cho người quản lí cấp cao theo dõi tiến bộ liệu cái gì đó đi sai không. Tuy nhiên, nếu bạn thực hành “đi vòng quanh” hàng ngày và giải quyết vấn đề ngay lập tức, ít nhất bạn không có mấy trong báo cáo tuần. Nó cũng có nghĩa là dự án tiến triển êm thấm.
Chính trách nhiệm của người quản lí dự án là lãnh đạo. Nếu họ không quản lí và giúp đỡ tổ đạt được kết quả mong đợi, họ không làm việc của họ. Người quản lí dự án phải chắc chắn rằng họ biết cái gì được cần, khi nào thì tham gia, khi nào thì lắng nghe, khi nào thì có hành động, và quản lí tích cực mọi thứ trong dự án. Trong hầu hết các công ti, khi dự án thất bại, họ đuổi người quản lí dự án, không đuổi các kĩ sư.
Tác phẩm, tác giả, nguồn
- Tác phẩm: Quản lý dự án
- Nguồn: Blog của giáo sư John Vu, Carnegie Mellon University.
- Wiki hóa: https://kipkis.com
