Lập kế hoạch làm việc tổ
Làm việc tổ yêu cầu lập kế hoạch, tổ chức và thời gian để phát triển tổ. Lắp ráp một nhóm người và tuyên bố họ là “tổ” không làm cho họ làm việc cùng nhau được. Trong nhiều năm, tôi đã thấy các tổ được thành lập theo cách đó. Khi có nhu cầu, người quản lí lựa ra vài người và gọi họ là một “tổ”. Thông thường nhất, những người này được lựa chọn bởi vì họ sẵn có. Họ là những người chỉ mới hoàn thành một dự án và còn chưa được phân công vào dự án khác. Họ có thể là những người bị loại khỏi một dự án vì họ không được cần tới, hay không có kĩ năng đúng, hay họ không hoà hợp được với người khác.
Cách tốt nhất để lựa thành viên tổ là bằng mức độ kĩ năng. Mọi dự án đều nên có cân bằng giữa các thành viên có kinh nghiệm và thành viên ít kinh nghiệm. Người quản lí dự án nên được phép lựa chọn thành viên tổ thay vì lấy ngẫu nhiên bất kì ai sẵn có. Bằng việc làm điều đó, dự án sẽ có kĩ năng cần thiết để làm công việc. Câu hỏi thường được hỏi là: điều gì xảy ra nếu chúng ta không có người với kĩ năng đặc thù nhưng có những người đang sẵn có? Hay “Điều gì xảy ra nếu người quản lí dự án không muốn thuê người mới và yêu cầu bạn dùng những người sẵn có, cho dù họ có thể không có kĩ năng cần thiết?” Câu trả lời của tôi là: “Bạn có muốn bay trên máy bay khi phi công không sẵn có cho nên tiếp viên sẽ lái máy bay đó?”
Có người có kĩ năng là một trong vài yếu tố mấu chốt cho thành công dự án. Yếu tố mấu chốt thứ hai là làm sao làm cho những người này cùng làm việc với nhau như một tổ. Để làm điều đó, dự án phải có mục đích chung để cho các thành viên tổ có thể làm việc hướng tới nó. Điều này yêu cầu viễn kiến, một phát biểu mô tả cho trạng thái tương lai mà các thành viên tổ có thể hiểu và quyết tâm hỗ trợ nó. Nếu dự án không có viễn kiến chung làm sao tổ có thể làm việc cùng nhau hướng tới mục đích được? Khi Apple được thành lập, Steve Jobs đã giải thích viễn kiến của ông ấy cho tổ: “Làm máy tính thành đảm đương được để cho mọi hộ gia đình có thể mua một chiếc.” Viễn kiến của ông ấy là xây dựng công ti máy tính mà có thể cạnh tranh với các công ti máy tính khác như IBM và Digital Equipment, và mục đích của ông ấy là giữ cho giá thành hợp lí để cho mọi gia đình có thể mua nó. Thông điệp này là đơn giản và rõ ràng. Tổ tại Apple hỗ trợ nhiệt tình cho nó và đó là cách Apple tăng trưởng và làm biến đổi toàn bộ ngành công nghiệp máy tính. Vài năm sau, Bill Gates cũng có viễn kiến: “Đưa máy tính cá nhân vào mọi gia đình và chúng tất cả đều chạy phần mềm của Microsoft.” Viễn kiến này cũng là rõ ràng và năng nổ. Ông Gates đã không chỉ muốn bán phần mềm mà ông ấy muốn mọi máy tính dùng phần mềm của ông ấy chứ không của ai khác.
Sau khi tổ hiểu và quyết tâm hỗ trợ cho viễn kiến và mục đích, người quản lí dự án phải làm tài liệu viễn kiến, mục đích, mục tiêu, chủ định, cấu trúc tổ, khách hàng và các thành viên tổ cùng với vai trò, trách nhiệm và thẩm quyền trong kế hoạch dự án. Điều này rất quan trọng để tránh bất kì hiểu lầm nào hay xung đột vai trò về sau. Khi quản lí dự án phần mềm, tôi thường để cho tổ xác định “căn cước” để chia sẻ với phần còn lại của công ty. Các thành viên tổ đi tới một cái tên tổ và chúng tôi chụp tấm hình như một tổ cùng nhau và bổ sung thêm mô tả về tổ để đăng lên tường trong văn phòng của chúng tôi. Hoạt động phụ này đem tới nhiều vui đùa và giúp cho tổ cảm thấy gần nhau hơn. Tôi nhớ một số cái tên như “Quỉ viết mã” – chúng tôi viết mã hay hơn bất kì tổ nào. “Phần mềm thần thoại” – chúng tôi làm cho mọi thứ làm việc v.v. Một số người quản lí gọi điều đó là “trẻ con” nhưng hoạt động này thực tế gióng thẳng hành động của tổ với viễn kiến và mục đích của dự án. Nó là lí do của tổ để tồn tại và giúp tổ cô đọng các ý tưởng này vào một câu ngắn về họ là ai và họ làm gì.
Làm việc tổ yêu cầu vai trò và trách nhiệm rõ ràng. Nó xác định công việc được phân công cho các thành viên tổ, và liệt kê các mong đợi giữa các thành viên tổ. Nó phục vụ như bản hướng dẫn khi tổ xây dựng sản phẩm phần mềm. Sau khi giải thích viễn kiến và mục đích của dự án cho tổ, tôi bao giờ cũng hỏi ý kiến họ về điều họ cảm thấy sẽ là quan trọng với họ. Tôi viết những điều này ra rồi yêu cầu họ giải thích nó nghĩa là gì. Sau khi tôi có gợi ý của mọi người, chúng tôi thảo luận các ý tưởng này rồi tôi yêu cầu tổ chọn ra năm tới mười nguyên tắc làm “nguyên tắc vận hành” để tổ tuân theo. Nhớ rằng đây là qui tắc của họ, đây là điều họ chọn để tuân theo, và chúng không tới từ người quản lí. Chẳng hạn: Bao giờ cũng đi họp tổ đúng giờ. Bao giờ cũng hội tụ vào mục tiêu của cuộc họp tổ, không nói về các chủ đề không liên quan. Chúng tôi làm việc như một tổ, không như một cá nhân. Chúng tôi chia sẻ thông tin tự do giữa các thành viên. Chúng tôi yêu cầu giúp đỡ khi cần và chúng tôi sẵn lòng giúp đỡ khi được yêu cầu. Không ai có tri thức đầy đủ về dự án, từng người trong chúng tôi đóng góp phần chung ít hay nhiều. Sửa qui trình, không sửa người. Chúng tôi chia sẻ cùng đích tới và đi tới đó cùng lúc.
Bằng việc có viễn kiến, mục đích, chủ định của tổ, căn cước, vai trò và trách nhiệm, và qui tắc của tổ, tổ dự án sẵn sàng làm việc cùng nhau.
Tác phẩm, tác giả, nguồn
- Tác phẩm: Quản lý dự án
- Nguồn: Blog của giáo sư John Vu, Carnegie Mellon University.
- Wiki hóa: https://kipkis.com
