Dự án phần mềm lớn
Ngày nay, phần lớn các dự án phần mềm đều lớn, phức tạp, và tổ dự án thường bao gồm nhiều người với các vai trò và nhiệm vụ khác nhau. Với cấu trúc này, người phát triển có thể cảm thấy không thoải mái và khó điều chỉnh. Điều đầu tiên là thiếu hiểu biết về điều người khác làm. Để cho tổ được hiệu quả, mọi thành viên tổ đều cần hiểu mọi vai trò, trách nhiệm và thẩm quyền bên trong qui trình phát triển của dự án. Bằng việc hiểu rõ ràng chúng, họ có thể tránh xung đột thường xảy ra trong dự án lớn. Điều thứ hai là vấn đề với cách làm việc tổ và kĩ năng mềm. Trao đổi hiệu quả, lắng nghe, động viên, và dẹp bỏ “bản ngã cá nhân” là các ví dụ về “kĩ năng mềm” được cần tới cho tổ hiệu quả. Thiếu những kĩ năng này thường dẫn tới quyết định không hiệu quả, họp không hiệu quả, và nhiều xung đột cá nhân hơn. Khó khăn thứ ba là không tuân theo qui trình đã xác định của dự án. Cho dù nhiều dự án có đào tạo về qui trình nhưng chừng nào còn chưa có chỉ đạo rõ ràng và cơ chế giám sát mạnh tại chỗ, thành viên tổ có thể làm nhiều điều dựa trên kinh nghiệm riêng của họ thay vì tuân theo qui trình được người quản lí dự án xác định.
Trong quá khứ, khi các dự án còn nhỏ, có thể năm tới hai mươi người, những người phát triển có cách làm công việc riêng của họ qua qui trình cá nhân “không chính thức”. Sau khi chúng được thực hiện, công việc của họ thành chủ đề để kiểm điểm và kiểm thử cho tới khi chúng được khách hàng chấp nhận. Cho tới khi họ làm cho việc của mình được hoàn thành, người quản lí dự án không quan tâm về cách họ làm cho công việc của họ được thực hiện hay họ tuân theo qui trình gì. Trong dự án lớn, đôi khi hàng trăm người tham gia, trình tự phát triển thay đổi. Qui trình để tạo ra phần mềm phải được xác định và phân công vì việc phát triển bây giờ bao gồm nhiều người thế với nhiều việc phải được tích hợp. Người quản lí dự án không thể cho phép mọi người làm bất kì cái gì họ muốn hay tuân theo bất kì qui trình nào họ thích, điều đó sẽ là hỗn độn.
Tổ phải hiểu qui trình được xác định của dự án vì công việc của họ phải được tích hợp dựa trên kiến trúc. Chẳng hạn, tổ phải đồng ý về những đặc trưng thiết kế nào đó là hướng dẫn cho các cá nhân làm công việc riêng của họ. Tổ và cá nhân làm mịn lặp đi lặp lại và đồng ý với nội dung như nó được tạo ra. Kết quả là sự cộng tác với trách nhiệm chung về sản phẩm. Về căn bản, dãy công việc được đảo ngược với kiểm điểm xuất hiện trước sáng tạo cá nhân. Trong kiểu công việc này, môi trường cộng tác tạo khả năng cho mọi người có truy nhập ngay vào sản phẩm công việc khi chúng đang được tạo ra để thực hiện có hiệu quả dự án lớn khi nhiều việc đang tiến hành đồng thời. Đây là lí do tại sao dự án lớn là khó vì nó yêu cầu nhiều lập kế hoạch, điều phối với các vai trò và trách nhiệm được nhận diện rõ ràng thậm chí trước khi dự án bắt đầu.
Cấu trúc dự án phải dựa trên việc phân chia chính xác vai trò và trách nhiệm của thành viên tổ để tạo ra bầu không khí làm việc năng suất; tránh việc trùng lặp nỗ lực tốn kém; cải tiến trao đổi giữa những người tham gia; động viên việc tự quản về phần những người tham gia trong việc thực hiện trách nhiệm của họ. Về căn bản, vai trò là chức vụ trong cấu trúc tổ dự án. Vai trò tương ứng với một tập các trách nhiệm. Một số người tham gia có thể giữ một vai trò và một số người tham gia có thể giữ nhiều vai trò. Điều này thông thường tuỳ thuộc vào phạm vi của dự án. Trách nhiệm là hoạt động được tiến hành bởi người tham gia trong một khu vực đặc biệt. Nó ngụ ý quyền ra quyết định và bắt buộc giả định nhận hậu quả của quyết định của người ta. Việc phân công rõ ràng vai trò và trách nhiệm là cần thiết để đảm bảo rằng từng thành viên tổ trong dự án biết đích xác cái gì được mong đợi từ họ và các thành viên khác trong tổ.
Để có hiệu quả tốt hơn, từng tổ phải có mục tiêu xác định với thủ tục ra quyết định thống nhất. Tổ phải nhận được đào tạo nhiều tuần trước khi dự án bắt đầu và đào tạo phải giải thích rõ ràng trình tự công việc, kiến trúc tổng thể và cơ chế giám sát. Tất nhiên, không phải mọi người đều sẽ đồng ý với cách dự án đang được tổ chức cho nên sẽ có thách thức và đây là chỗ kĩ năng của người quản lí và kiến trúc sư hệ thống được cần tới để giải quyết loại tình huống này. Một số người lãnh đạo kĩ thuật có thể nghi ngờ miền trao quyền. Điều đó là thông thường cho miền khởi đầu được xác định không đầy đủ. Đôi khi người lãnh đạo kĩ thuật sẽ ra quyết định bên ngoài miền của mình hay ai đó không trong tổ có thể ra quyết định bên trong miền này. Trong cả hai trường hợp, phải thận trọng để giải thích cơ sở cho thay đổi quyết định để chắc rằng tổ và cách tiếp cận dự án không bị phá hoại.
Trao đổi dự án là việc thu thập, phát tán và có thông tin dự án đúng thời hạn. Trao đổi cung cấp móc nối cốt yếu giữa con người, và trao đổi ý tưởng và thông tin (như mệnh lệnh, thông điệp, báo cáo trạng thái, chính sách, v.v.) giữa các cá nhân cần cho việc thực hiện dự án. Mọi người tham gia vào trong dự án gửi và nhận thông tin, và họ phải hiểu cách trao đổi mà theo đó họ được tham gia sẽ ảnh hưởng tới dự án như một toàn thể. Người quản lí dự án phải làm việc để xây dựng trao đổi hiệu quả với các thành viên tổ dự án và quản lí cấp trên. Họ phải xác định nhu cầu trao đổi và thông tin của những người tham gia dự án, và cài đặt công cụ để nắm bắt thông tin, và để tạo điều kiện thuận tiện cho việc truy nhập và phân phối thông tin dự án có liên quan, theo chiều ngang cũng như theo chiều đứng bên trong tổ chức. Xác định nội dung đúng (như tóm tắt điều hành, nội dung đại cương hay chi tiết), và phương thức phân phối một mặt cho một thành viên tổ và mặt khác cho toàn tổ là điều bản chất cho thành công của dự án.
Tác phẩm, tác giả, nguồn
- Tác phẩm: Quản lý dự án
- Nguồn: Blog của giáo sư John Vu, Carnegie Mellon University.
- Wiki hóa: https://kipkis.com
