Cách động viên tổ
Một người quản lí dự án hỏi tôi: “Là người quản lí dự án mới được đề bạt, tôi muốn biết cách động viên tổ của tôi vì tôi đồng ý với thầy rằng thành công của tôi phụ thuộc vào việc tổ của tôi làm việc tốt thế nào.” Sau đây là lời khuyên của tôi:
Chúc mừng việc đề bạt của bạn, có nhiều cách bạn có thể cải tiến việc đề bạt của mình, có nhiều cách bạn có thể chứng minh hiệu năng tổ của mình. Sau đây là vài điều tôi đã dùng và tôi hi vọng chúng có thể có ích cho bạn.
Bạn cần biết rằng các thành viên tổ của bạn chỉ làm việc tốt nếu họ hiểu điều họ cần làm và tại sao. Bởi lí do này, tôi gợi ý rằng lúc bắt đầu dự án, bạn để cho tổ của mình thảo luận cùng nhau về tầm nhìn dự án, các mục tiêu, phân công trong tổ và lịch biểu. Phải chắc rằng tổ của bạn hiểu rõ chúng và dự án là mấu chốt cho thành công của công ti như thế nào. Tôi chắc một số thành viên có thể có những câu hỏi về lịch biểu hay vai trò của họ. Bạn cần giải thích cho họ về mong đợi của bạn và sự sẵn lòng làm việc với họ theo nhiệm vụ được phân công; bạn sẽ thu được sự tin cậy của họ và cam kết của họ.
Sau khi tổ gặp gỡ, thu xếp gặp gỡ cá nhân với từng thành viên tổ để cho bạn có thể thảo luận về phân công cá nhân của họ, điều bạn cần từ họ để giúp đỡ bạn trong dựa án này. Phải đảm bảo họ có “Mô tả việc” rõ ràng và họ biết bạn sẽ đo hiệu năng của họ thế nào trong dự án. Hỏi họ cách họ thích được quản lí, cái gì động viên họ và làm sao bạn có thể hỗ trợ họ trong các vai trò của họ. Đây thực sự là về xây dựng mối quan hệ với họ, vì từng thành viên có thể có các mục đích khác nhau và mục tiêu nghề nghiệp khác nhau. Bạn cần biết họ rõ để bạn có thể hỗ trợ họ.
Dự án phần mềm bao giờ cũng có sức ép đặc biệt theo lịch biểu. Tuy nhiên, bạn cần cho họ thời gian làm việc tốt nhất theo khả năng của họ. Nếu sức ép tăng lên, bạn cần cho họ nhiều thời gian hơn là ít bởi vì đó là việc của bạn để bảo vệ họ. Tôi biết làm điều này là gian nan lắm, nhưng nếu bạn đặt sức ép lên họ, hiệu năng của họ sẽ bị giảm, thay vì cải tiến và dự án của bạn sẽ bị rắc rối. Tất nhiên, bạn cần đo hiệu năng của họ một cách đều đặn. Là người quản lí, bạn phải gặp họ theo cách cá nhân từng tuần để thảo luận những thành tựu của họ, các vấn đề đang là gì và làm sao họ có thể cải tiến được. Bạn cần nói cởi mở với họ, ngẫu nhiên và giữ thái độ xây dựng mọi lúc. ĐỪNG BAO GIỜ biểu lộ giận dữ của bạn hay buộc tội bất kì ai, điều đó không bao giờ có tác dụng trong bất kì tình huống nào. Là người quản lí, bạn cần tích cực, tái khẳng định và hỗ trợ họ vào mọi lúc, cho dù dự án có bị trễ. Qui tắc vàng là: “Thành công của bạn phụ thuộc vào hiệu năng của họ, công việc của bạn là hỗ trợ và KHÔNG thêm gánh nặng cho việc của họ.”
Bởi vì dự án phần mềm bao giờ cũng có vấn đề với thay đổi nên bạn phải xây dựng “Bộ đệm” trong lịch biểu của mình để bảo vệ tổ. Là người quản lí bạn phải học cách thương lượng với người quản lí cấp cao hay khách hàng về thời gian được phép. Giả sử rằng bạn ước lượng dự án cần mười tháng thì bạn sẽ cần thêm quãng 20% bộ đệm vào dự án để cho bạn thương lượng khoảng thời gian 12 tháng để cho phép những thay đổi không chắc chắn hay trong trường hợp đổi nhân viên hay cần thêm thời gian cho đào tạo tri thức và kĩ năng. Đây thực sự là việc giảm nhẹ rủi ro mà người quản lí dự án phải biết.
Nhiều người quản lí quá bận rộn và bao giờ cũng bị dưới sức ép lớn tới mức họ quên mất ca ngợi thành công của tổ. Mọi lúc tổ chuyển giao một sản phẩm có chất lượng, hoàn thành một nhiệm vụ khó khăn đúng thời gian, bạn phải chúc mừng họ. Bạn phải làm điều đó như một tổ, không như cá nhân cho nên bạn xây dựng tinh thần tổ để mọi người làm việc như một tổ. Bạn phải thưởng cho tổ bằng việc cho tổ đi ăn cùng nhau, đi xem biểu diễn, liên hoan và cho phép họ tham gia hoạt động xã hội để cho tình bạn mới có thể được hình thành. Tổ của bạn càng có mối ràng buộc mạnh với nhau, họ càng có thể làm việc cùng nhau như một đơn vị cố kết và đạt tới mục tiêu bạn đã đặt ra. Tất nhiên, có vài người làm việc chăm chỉ và xứng đáng thưởng thêm nhưng bạn KHÔNG muốn tạo ra “bầu không khí cạnh tranh” giữa các thành viên tổ. Tôi thưởng cho tổ của tôi bằng việc cho họ thời gian nghỉ. Chẳng hạn, nếu một người làm việc chăm chỉ, tôi cho họ nghỉ ngày thứ sáu để cho họ có thể có kì nghỉ cuối tuần dài, điều này sẽ tăng cường động cơ của họ và làm tăng hiệu quả của họ. Loại thưởng này là tích cực và không tạo ra đối thủ trong các thành viên tổ bởi vì mọi người đều hiểu rằng khi bạn làm việc chăm chỉ, bạn xứng đáng có thời gian nghỉ nào đó. Khi thành viên tổ bao giờ cũng giúp đỡ lẫn nhau, họ không thấy đe doạ nào về loại phần thưởng này. ĐỪNG BAO GIỜ thảo luận việc lên lương hay thưởng với tổ, điều đó sẽ tạo ra vấn đề. Điều đó KHÔNG phải là việc của người quản lí dự án mà của quản lí cấp cao hay người chủ công ty.
Trong công ti phần mềm điển hình, khi một tổ hoàn thành dự án, các thành viên tổ được phân công sang các dự án khác ngay. Điều này có thể phá vỡ mối quan hệ của tổ đặc biệt nếu tổ thành công cho nên tôi khuyến cáo rằng nếu có thể được, công ti phải giữ tổ không bị động chạm nhiều nhất có thể được. Công thức của tôi là 70% của tổ phải được giữ cùng nhau với 30% các thành viên tổ là mới cho mọi dự án mới. Trong trường hợp này, các thành viên tổ có thể đào tạo các thành viên mới hay có cơ hội để xây dựng tổ tương ứng. Phải có điểm ngắt giữa các dự án cho nên thành viên tổ có thể nghỉ ngơi và học những điều mới. Công thức của tôi là cho mọi thành viên tổ thành công từ 2 tới 4 tuần trong lớp đào tạo. Không có thời kì nghỉ, các thành viên tổ sẽ mang sức ép của họ vào dự án tiếp và thực tế bạn “làm mòn mỏi” tổ tốt nhất mà bạn có. Cho nên là người quản lí dự án, bạn cần giúp cho tổ “bắt đầu tươi mới” bằng việc cho họ khoảng thời gian nghỉ ở cuối dự án và thưởng cho họ bằng việc để họ cải tiến kĩ năng của mình trong đào tạo.
Tôi hi vọng rằng việc chia sẻ với các bạn một số kinh nghiệm của tôi; bạn sẽ có khả năng cải tiến hiệu năng của tổ bạn và cơ hội thành công của bạn.
Tác phẩm, tác giả, nguồn
- Tác phẩm: Quản lý dự án
- Nguồn: Blog của giáo sư John Vu, Carnegie Mellon University.
- Wiki hóa: https://kipkis.com
